Pazartesi , Ekim 3 2022

Proje Yönetiminde Suskunluk Sarmalı

Suskunluk Sarmalı kuramı, 1964 yılında bilim insanı Elisabeth Noelle Neumann tarafından ortaya konmuş bir kitle iletişim modelidir. Neumann’ın yaptığı deneylerle oluşturduğu bu kuram “Eğer bir ortamda bir grup içinde çoğunluk aynı fikirdeyse, hâkim görüşe karşıt olanlar düşüncelerini ifade etmeye çekinirler. Böylece herkes aynı fikirde olmasa bile öyleymiş gibi bir ortam doğar ve oluşan suskunluk sarmalı herkesi sarar. İlerleyen süreçte karşıt görüşlü olanlar da çoğunluk fikrinin bir savunucusu haline gelirler ” şeklinde özetlenebilir.

Hepimiz hayatımızda suskunluk sarmalını bir şekilde tecrübe etmişizdir. Belki bir aile meclisinde, belki arkadaş sohbetinde, belki okulda bir derste, belki işyerinde bir toplantıda… İnsanın psikolojisinde menfaatini korumak içgüdüsü vardır. Bu nedenle hâkim görüşe karşı çıkmak ve “kral çıplak” diyen olmak her zaman kolay değildir. Nitekim bizim kültürümüzde “Söz gümüşse sükût altındır” şeklinde susmayı yücelten özdeyişlerimiz de mevcuttur.  Ortamdan dışlanma tehdidi karşısında korkan birey çoğu zaman susar, fikrini söylemekten çekinir, bulunduğu ortamın genel kanaatlerine uygun davranarak suskunluk sarmalının içine girer.

Kendi hayatıma baktığımda, suskunluk sarmalını en çok iş hayatımda tecrübe ettiğimi söyleyebilirim. Özellikle proje yönetim toplantılarında yöneticinin görüşüne karşıt fikirler sunmak çoğu zaman mümkün olmaz. Başarılı görünmek adına gerçekçi olmayan zaman planıyla yürürlüğe konan projeler suskunluk sarmalına girerek itiraz edilmediğinde genellikle başarısız olur.

Bir zamanlar kurumsal bir şirkette çalışırken geliştireceğimiz bir proje için 2 aylık zaman planıyla toplantıya katıldığımda, Üst Yönetici bunun 1 aya düşürülmesini talep etmişti. Bu şekilde yetişemeyeceğini söylediğimde, “Sizi ‘challenge’ ediyorum. 1 ayda yetiştirin ki başarılı olduğunuzu görelim” demişti. Esasında slogan olarak güzel gözükse de gerçekliği olmayan, “Zoru hemen başarırız, imkânsız zaman alır” cümlesinin hayatta uygulanmaya çalışılmasıydı. Projenin diğer paydaşları da yetişemeyeceğini biliyorlardı ancak itiraz eden olmayınca o şekilde plan geçmişti. Sonrasında yapılması gereken fazla mesailer, çalışan mutsuzluğu, projeye konan ek “kaynak”lara rağmen proje 1 ayda bitirilememişti. Suskunluk sarmalının sonucu her açıdan yıkıcı olmuştu.

Namık Kemal’e atfen söylenen bir sözde; “müsademe-i efkardan barika-i hakikat doğar” denir. Yani fikirlerin çarpışmasıyla hakikat güneşi ortaya çıkar. Proje yönetiminde de doğru olan, fikirlerin çarpışması olmalıdır. Ortak akıl havuzuna ne kadar çok akıl konursa, doğruyu yakalama ihtimali o kadar yüksek olur. Suskunluk sarmalıysa bu havuzun borularını kesip havuzun boş kalmasına ve işlevsizleşmesine sebep olur.

Gücün etkisinde kalarak veya korkarak susmak, uzun vadede bütün paydaşları negatif etkiler ve büyük bir maliyet oluşturur. Tek kişinin aldığı kararlar daha hızlı alınabilir ancak unutulmamalıdır ki, en tehlikeli ve riskli kararlar da tek kişinin kararlarıdır. Yapılan en ufak bir yanlışın geriye dönük telafisi çok pahalıya mal olur. Proje ekibince bütün paydaşlarca birlikte alınan kararlar süreci biraz geciktirse de daha gerçekçi ve daha doğru kararlardır. O yüzden proje yöneticilerinin iletişim yönetimine çok önem vermeleri ve suskunluk sarmalını kırarak herkesi konuşmaya teşvik etmeleri şarttır. Zaten proje yönetiminin temeli iletişim yönetimidir.

Proje toplantılarında ve hayatın bütün alanında suskunluk sarmalından çıkmanın zamanı gelmedi mi? Ne dersiniz?

 

Hakkında Hasan Yükselten

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.